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企业组织变革的四个原则 [复制链接]

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只看楼主 倒序阅读 使用道具 楼主  发表于: 2016-10-01
— 本帖被 朱彬 从 更多机构 移动到本区(2016-10-04) —
　　组织变革是企业发展中的一个重要部分，我们越来越多地把“变革”与“发展”这两个词连在一起，因为在当今复杂多变的环境中，发展就意味着要变革，没有持续的变革，企业就必然走向衰败。一些大企业组织结构臃肿、效率低下，面对市场反应迟缓，缺乏良好的学习能力、适应能力，使得他们没有能力去推动自身的变革，从而导致企业的衰败。曾经的行业巨头通用汽车、柯达公司的破产就是典型的案例。而那些以坚定的决心和巨大的热情不断推动变革的企业则获得了持续的成功，比如杰克·韦尔奇领导的通用电气公司，马云带领的阿里巴巴。


　　组织变革中的巨大阻力和困难是真实存在的，有些人的利益会受到侵害，任职多年的岗位或许会撤销，熟悉的流程会发生变化，等等。一些企业实行变革，推动者要担当沉重的分量，要承受那种蜕变的艰难。我们需要如何去推动变革，获得变革的成功？可以从国内外各种成功与失败的案例中汲取经验。

　　认识组织变革的必要性

　　我们可以把企业变革分为两种情况：一种是被动变革，一种是主动变革。

　　被动变革就是不得不进行变革。一般是企业遭遇外部环境的重大变化，或者企业的经营管理出现明显的问题，比如国家政策的重大调整，强大的新竞争者进入行业，一种新产品的出现从根本上威胁企业的市场地位，竞争对手大幅度降价，企业的收入持续减少，成本居高不下等。面对这些情况，企业必须要进行快速、深度的变革。

　　主动变革是指企业在没有遇到重大问题甚至发展良好时未雨绸缪、高瞻远瞩地进行变革，以适应未来的环境和趋势、引导企业更好地发展。很多成功的企业都是审时度势，预见了行业和市场的发展变化，并积极实施变革，为企业下一歩乃至长远的发展奠定了坚实的基础。山东六合集团在饲料行业利润良好的上世纪九十年代就提出“微利经营”，向格兰仕学习成本管理，实施组织流程变革。当饲料行业利润下降，真正进入微利时代时，六合集团已经具备了极强的成本控制能力，成为市场上的“低价杀/手”。而很多饲料企业不得不面对这种变化，开始着手自身的变革。

　　在被动变革时，多数人都会认识到变革的必要性，但却未必都具有变革的勇气和决心，甚至抱着侥幸的改良主义态度希望通过轻微的、无关痛痒的改变挽救局面。有一个销售额持续下降的企业，希望找到一种出奇制胜的销售策略，单纯通过销售模式的改进挽救企业。就像面对高烧的病人，大家习惯了采用退烧药快速退烧，但如果病因未除，病人依然会反复发烧。我们必须要认识到，变革需要的不是退烧药，而是治本的药方。

　　在主动变革时，让多数人认识到变革的必要性就更不容易。我们甚至会面对很多的质疑，为什么经营良好的业务要砍掉？为什么看似运营不错的流程要改造？为什么看似正常的组织结构要重组？就像六合集团，实施成本管理变革时，很多经理人认为他们的成本管理已经做得很好了，当企业领导人带着他们参观学习格兰仕后，他们终于意识到原来还有这么大的差距，原来不仅要做到本行业最好，还要向其他行业的翘楚学习。

　　无论是被动还是主动，变革都会面临很大的困难，需要付出极大的代价。认识变革的必要性意味着充分认识到变革的困难，充分估量并愿意承受变革所需要付出的代价，最终具备坚定的勇气和决心。

　　确立清晰的目标

　　这些年，西方的管理理念和工具不断传到国内，平衡计分卡、360度考核、六西格玛、末位淘汰、客户关系管理，等等。一些企业热衷于不断引进各种管理方法，今天朝这个方向努力，明天灌输另一种理念，员工被弄得晕头转向。这种变革是一种灾难，带来的是忙乱和无序。

　　变革需要让员工明白，企业为什么要变革，这次变革会把我们带向何方。有效的变革首先要确定清晰的目标，这种目标越具体越好，最好能够设置一些明确的指标。海尔在1998年开始推行业务流程再造，张瑞敏说：“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位），这就是我们争取的一个目标。”SBU经营机制就是将目标、市场和分配三个基本元素整合为一种管理机制。接下来的10年，海尔一直朝着这个目标努力，组织扁平化、实施信息化管理、进行流程再造、员工价值观塑造、创造并不断完善SBU损益表的操作思路，具体做法是将事业部的外部目标转化为内部目标，再将内部目标量化到个人目标，每个部门、每个员工的目标完成效果以市场链形式体现，工作指标全部货币化。如果没有清晰的目标，很难想象，这么一个庞大的企业能够朝着一个方向坚持10年的变革。

　　重塑价值观

　　组织的变革本质上是文化的变革，其核心是价值观的重塑。当内外部环境发生变化时，企业需要转变观念，塑造新的能够引导企业发展的价值观。一方面，企业通过诊断分析提炼寻求所需要的新的价值理念，并传递给员工；另一方面，要形成、践行这些新的价值理念，企业需要进行相关的组织结构、流程、营销模式等方面的变革。这两方面是相辅相成，相互促进的。不重塑价值观，企业变革就没有灵魂；不进行深层次的变革，价值观就不能融入到企业的经营管理，无法落地。

　　重塑价值观是一个系统工程，需要企业以多种形式、多种渠道进行推进。1998年纳瑟担任福特公司首席执行官，力求打破各分公司、各事业部、各功能部门各自为政的状态，使福特成为一家真正注重顾客需求并且紧密整合的全球企业，“具有全球化想法，注重顾客需求，持续追求成长，深信领导者是老师”是其推行的新价值理念。为了发起、推动这场浩大的文化变革，纳瑟制定了一整套变革教学计划，按部就班也极具效率地推行。

　　第一部分：巅峰课程，对象是企业内较高层的管理人员。学员先参加5天的密集训练，由高层主管团队担任讲师，与学员建立学习团队，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。随后的6个月，学员必须花费三分之一的时间，通过电子邮件、视频会议等方式与团队成员一起完成所指派的任务。最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，制定改革计划，并在一周之内执行。第二部分：领导者工作间，这类似于巅峰课程，但参加对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。其中有两个地方很特别：一是所有学员必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的是让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。二是学员要以拍摄录像的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。第三部分：伙伴课程，这是专为培养年轻却深具潜力的经理人设立的。每次都是3位学员组成1个实习小组，这个实习小组在8周的时间里，与7位福特的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短期目标，以及面临的挑战与问题。第四部分：交谈时间，由纳瑟自己进行。每周五的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解他的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。这套变革教学计划坚定不移地执行，推动着这家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营的庞大组织进行漫长艰巨的变革。

　　赢得变革的支持者

　　很多人都表示自己勇于创新，欢迎变革，但实际上在一个企业实施变革时，只有10%的人真正支持变革，70%~80%的人持观望的态度，剩下的一部分人反对变革。

　　变革有些时候甚至是生死决战，一旦变革失败，企业就失去重生的机会。要赢得这场战争的胜利，必须要有战斗的队伍。

　　企业需要提拔、聘用真正支持变革的人，这些人是变革的领导者和中坚力量。古话说“一朝天子一朝臣”，其实就是因为变革需要忠实的追随者。相反，那些坚决反对变革的人，即使有很好的业绩，也必须让他们走人。这样做也许显得无情，但把反抗者留在队伍中对任何人都没有好处，他会打击变革者，拉拢摇摆不定的人，消耗内部的士气，他们本人也得不到更好的发展。对这两种极端的人采取鲜明的态度后，随着变革的推进，大部分持观望态度的人就会逐步向变革靠拢。

　　在企业的高层和重要岗位拥有变革的支持者至关重要，一些企业的变革遭遇失败，就是因为没有这些关键人物的支持，又没有及时把他们请走。曾经有一个企业的组织变革，在高管团队中，有一位跟着老板打天下的资深副总从一开始就唱反调，另外几位聘请的职业经理人副总就持观望态度。该企业中拉帮结派的情况特别严重，唱反调的副总所领导的团队都在抵制变革，导致整个变革几乎无法推动。最后，老板把这位副总派到一个不重要的子公司，辞掉跟随他的几个核心人物。由此，另外几位副总才真正参与变革，并积极出谋划策，整个变革得以顺利进行，获得了很好的成效。

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